任何管理理論都是特定時代的產物，任（rèn）何管理方法都受環境與使用對象的製約。從來（lái）就（jiù）沒有（yǒu）一（yī）成不變（biàn）的管理（lǐ）方（fāng）法，也不會有放之四海而皆準的管理理論，至少理論和方法（fǎ）需要伴隨時（shí）代發展腳（jiǎo）步與（yǔ）時俱進。否則（zé）社會無法進步、企業無法（fǎ）發展。同（tóng）時任何被當時人們稱之（zhī）為偉大理論的出現都是挑戰傳統（tǒng）、打破桎（zhì）梏而產生的。科學管理、目標（biāo）管（guǎn）理、知識管理、價值鏈管理、流程管（guǎn）理、定位理論等等無不如此，無一不是創新的產物！同時，也無一不是前人理論的提升或超越。

就（jiù）流程管理而言，我一直相信，流程管理一定可以做到（dào）更加簡（jiǎn）單，簡單到如同1+1=2一樣，與之相關的人都能明白，都能操作。做不到，是我們的無能，做不好，是我們的淺薄。

彼得·德魯克，被世人稱之為管理學史上“大師中（zhōng）的（de）大師”。他的（de）理論照亮了無數管理學人（rén），讓人們在愚昧的（de）理（lǐ）論中醒悟，指引了無數企業家擺脫落後低效的傳統桎梏，讓同樣的員工（gōng）為社會創造了更多價值。

管理中人，提到德魯克無不肅然起敬。我也不例外。我從他的“管理是用人所長而不是揭（jiē）人所短”中（zhōng）深受啟發（fā）。我從他的（de）目標管（guǎn）理理（lǐ）論中受益無窮。上個世紀（jì）八十年代，目標管理就被我捧為圭臬。我的人生起伏跌（diē）宕因（yīn）目標管理從（cóng）不偏離航向，目標管理讓我在企業管理實（shí）踐中事半功倍。目標（biāo）管理讓我培養了眾多下屬走上更高的崗位或開拓了自己的事業。

前幾年，我轉行進入企業管理谘詢業後，從網友（yǒu）的一段介紹中看到了管理史上著名的“戴（dài）明與德魯克之爭”。戴明說目標管（guǎn）理讓員（yuán）工在（zài）壓力和恐懼下工作，容易導（dǎo）致短期（qī）行為。德魯克說你詬病的地方正（zhèng）是我不滿意的（de）地方，我的目標管理本質上是管理哲學而非管理技術。兩位大師的對話給我強烈的震撼，也給我極（jí）大的鼓舞！任何管理理論都是時代的產物，任何管理方法都有時代的局限。站（zhàn）在巨人的肩膀（bǎng）上，我們就能看到更深更廣更遠！我開始嚐試站在巨人的肩膀上觀察、思考，並在企業管理（lǐ）實踐中探索、歸納總結（jié）。

當我在企業做谘詢時，發現之前人們在畫流程圖時（shí），都是用橢（tuǒ）圓圖形在其中標一個“開始”就（jiù）進入流（liú）程描述，最後再用一個橢圓圖形在其中標一個“結束”完成。這種千篇（piān）一律的圖式在全球範圍流行了十多年（nián）。國內眾多企業至多是用流程圖表述了一下現有工作進（jìn）程，對傳統管理方式沒有任何實質性改善。其實（shí）流程圖應該是從目標開始，到達成目的（de）結束。

把目標管理融（róng）入流程（chéng）管理，本（běn）人有太多的（de）感悟。人們談到目標管理，一定會說到目標管理的五個特性，即（jí）SMART原則。其中一條就是可度量的。的確，任何目標都是可以量化的。結果不少人在量化上走入了誤區，為了量化而量化，忘（wàng）記了當初的（de）出發點，短期效應也就由此產生。我（wǒ）們在實踐中總結出這樣的規律：凡是不能明確目標的流程，設計困難，討論麻煩，執行紊亂。凡是流程目標（biāo）明確，流程圖的設計就有如綱舉目張，隻要方（fāng）向清楚，過程（chéng）順理（lǐ）成（chéng）章，達成目的也就理所（suǒ）當然。最近有家企業在聽了我的講課之後自主設計（jì）流程圖，他們為了圖簡便，把我（wǒ）規定（dìng）的流程目標和流（liú）程目的表達格式去掉了。結果（guǒ），就出現了討論困難的（de）局麵。大家從不同的目標或者標準出發，對流（liú）程圖界定的過程取舍褒貶（biǎn）不一，爭論不休。當組織者給我看了幾個典型案例之後，我指出了原因所在，很快他（tā）們的自我（wǒ）設計就走上了（le）正軌（guǐ）。沒有目標的（de）流程圖就是沒有視（shì）力的盲人，就是沒有羅盤（pán）的輪（lún）船，達成（chéng）目的一定（dìng）緩慢。

我（wǒ）從大量企業（yè）谘詢實踐中總結出目標管理必須由兩大部分組成，一部分是定性目標，一部分是定量目標。流程圖的目標都是定性目標，每個階段（duàn）的工作都是定量目標。而且定性目（mù）標優於定量（liàng）目標。做任何事（shì）情（工（gōng）作（zuò）），隻有先搞清楚它的定（dìng）性目（mù）標，即為什麽這樣做，才（cái）能決定做多（duō）少，也就是定量目標。比如說，我們招（zhāo）聘（pìn）流程圖的目標是“尋找企業所需的合（hé）適人才”，這是定性目標。而當我們每次招聘時，招聘什麽崗位（wèi）、每個崗位招聘（pìn）多少人，就是定量目（mù）標。

當我為自己（jǐ）豐富和發展了目（mù）標管理的理論與方法自鳴得意（yì）時，再回過頭來回（huí）顧大師德魯克（kè）的觀點：管（guǎn）理企業（yè），做對的事情比把事做對重要！做對的事情，就（jiù）是（shì）明確目標，就是定性。把事情做對，就是具體量化（huà），就是做到位。

不知道是人（rén）們曲解了大師的目標管理，還是大師自己也（yě）沒有想到：目標管理（lǐ）必須由定性和定量結合。如果人們一開始就做對的事情，再一次把事做對，管理該減少多少浪費（fèi）、提高多少效率、節省多少成本、提高多（duō）大的（de）效益？

如果說（shuō）大（dà）師對目標管理的精髓是分開表述的，本人恰巧集腋成裘，算不算一點點創新？我（wǒ）們再回到（dào）企業管（guǎn）理的現實，如果我們訂目標的時候先定性再定（dìng）量，是不（bú）是可以少走彎路？是不是可以事半功倍？

本人不揣淺陋，拋磚引玉，求教大方。